在笔者看来，企业知识产权战略和业务体系构建必须要有价值支撑点。也就是说，企业在具体开展知识产权业务之前，必须先构建知识产权战略，确立知识产权工作的框架、目标、方向和规划，明确知识产权相关资源的配置策略。与企业的其他经营战略一样，知识产权战略不能脱离企业整体而独立存在，而必须以企业的愿景、使命、价值观和商业模式等作为基石，通过对这些方面的精准解读，提取其中与知识产权相关联的关键要素，然后映射到战略定位、战略目标、工作策略和重心等知识产权战略的各个组成部分，最后指导知识产权业务和组织体系的建立。

      第一次工业革命时期，英国有两家著名的马车公司，它们分别是这样确立自己的使命的：一家公司定位为“提供品质一流的马车”，另一家公司则是要“提供方便快捷的交通工具”。此后不到几十年，第一家马车公司被淘汰，第二家马车公司越做越大，最后发展成为如今的劳斯莱斯汽车公司。

      假如你是这两家公司的知识产权主管，你该如何定位知识产权战略？笔者认为，正如前面所述，应当首先剖析公司的使命愿景和商业模式，提炼其中的关键要素，将其落实到知识产权战略中，进而指导公司知识产权业务的开展。对于第一家公司，它的使命关键词是：“马车”“品质”“一流”。那么，公司知识产权战略定位和工作重心都要聚焦这3个关键词，去考虑如何保护公司马车永远是最具有竞争力的，而对于火车、汽车等其他交通工具的知识产权布局则不予考虑或者不予重视。对于第二家公司，其使命关键词是“交通工具”“快捷”“方便”，很显然，无论是马车、汽车，还是火车、蒸汽机等，都应当是公司知识产权布局和保护的重心。

当然，上面这个例子，仅以公司使命的解读为例，阐述如何寻求企业知识产权战略和业务构建的价值支撑。在具体实践中，还可以通过解读公司其他方面的关键词，将其内化到企业知识产权战略和业务中。

      企业知识产权战略确立之后，如何指导知识产权业务体系的建立和运行，两者之间是何种逻辑关系？笔者在具体实践中引入了PDCA（又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明提出）循环管理模型。PDCA循环包括4个阶段：提出行动计划，实施行动计划，评估结果，标准化改进和进一步推广。在实际工作中，笔者认为，企业不仅在知识产权业务体系层面，即知识产权的创造、运用、保护和管理这四个环节中分别引入各自的PDCA循环管理，还可以在知识产权业务体系与知识产权战略之间引入PDCA循环模型。

      需说明的是，在知识产权战略与业务体系运行上实行PDCA循环管理模型，需要建立与之相应的组织机构，才能保障该机制的顺利运转。P-D-C-A4个阶段应当有相对应的知识产权部门，例如，P（规划）的职能可能由知识产权经营或策略部门承担，D（执行）的职能可能由专利布局或申请、商标注册部门承担，C（检查）的职能可能由知识产权稽核部门承担，A（改进）的职能则可能由知识产权流程规划部门承担。

      当然，企业知识产权战略和业务体系的构建与运行是一个庞杂的系统性难题，企业还需要在实践中根据自身实际不断探索。（李俊）   新闻来源：中国知识产权报/中国企业知识产权网